篇专业性相当强的资料， 还是有着一定的困难的。好在一旁有米尔顿， 对于他的那些不懂之处，可以给予详尽的解释回答。
在米尔顿看来，如今的华夏铁路系统，就如同一个凡事一板一眼、固守成规、成员官僚习气浓重、机构臃肿笨重、员工们死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里。”每件事都得“循规蹈矩去做上下级公开的意见交流是“被诅咒的”也是被潜规则所严厉禁止的，非正式的功能整合等于零。就如同八十年代初期的联合太平洋铁路公司一样。
“如果你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注意力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送，而不是这个计划的具体内容！”米尔顿深有感慨地道，“方，你能够相信吗？一位货运经理负责的业务规模高达两千多万美元，但是如果没有总部的书面批准，他连花两千美元的权力都没有。而要得到上面批准。竟然要等上二个月之久！这样的效率。对于如今快节奏的生产生活小如何能够适应？”
方明远咧了咧嘴，虽然没有说什么。但是对米尔顿的这个看法，他是深表赞同。华夏的国企的确是有着米尔顿所说的这些弊端，而华夏的铁路系统，更是将这些弊端展到了极端。整个铁路系统，在华夏就如同一个小的国中之国，进入铁路系统后，吃穿用住，各个方面，可以说都完全在铁路系统内解决，就连警察局、检察院、法院，铁路系统都有着自己独立出来的一套。
“再比如，在以前的联合太平洋公司，假设有一个客户在货车上找不到自己运的货物，这可能是他找的车厢不对，也有可能是货车在错误的地点卸货，于是客户就会去找他的业务代表，然后业务代表再向上请示地区货运经理，地区货运经理又向上请示区域货运经理。区域经理再把这个问题交给营运部总经理。这两者之间的鸿沟比美国的大峡谷还要宽。然后，这位营运部总经理再向下去找货运的监督员，监督员再去找随车人员，了解到底是什么的方出现了差错。然后。这个烦琐之极的机制再反向运转，将结果反馈回客户。”米尔顿点指着资料道。：就这样，客户急需解决的事情，在体制里迂回曲折地营运层级上爬。再往业务和营销层级下行。一乍儿满了官僚习与的电话打来打是杳清这些事情就耙掉孔天没有人在意那个客户是否已经急得跳脚？他们只在意怎么样能够推卸掉责任，以免惹麻烦上身。而贵国的铁路系统，同样有着这样的弊端。
方明远点了点头，这一点，家乐福市也是深受其害。由于进货的商品来自四面八方，而且为了节省成本，市的进货人口向来都是直奔生产商家，以减少中间的层层录皮，而且随着家乐福市的店面越来越多，这进货量自然也是水涨船高，所以铁路仍然是他们进货运输的主要途径。这其间，没少生过类似的事件。只不过由于苏爱军这一层关系，奉元铁路局里的那些头头脑脑们，自己都认识，所以即便是出了什么差错，也能够很快得到纠正。
但是这种好待遇，却并不是所有人都能够享受到的，很多人对于铁路系统的货运，那可是怨